近些年，房地產設計的問題在施工、銷售以及交付各個環節不斷出現：銷售不好的產品往往是由于產品的設計出了問題，成本浪費很大原因也是設計不合理……

設計部一方面在創造價值，光鮮亮麗；一方面又由于其持續不斷犯錯，進而成為公司名符其實的背鍋俠。

下面筆者就來說說：

1、 設計管理主要有哪些問題？

2、 出現這些問題的原因有哪些？

3、 如何解決這些問題？

設計工作太復雜

很容易在這5方面出錯背鍋！

設計工作的復雜性在于涉及的專業工種多，后續工作持續時間長。

房地產企業的設計管理涉及到建筑、結構、給水、排水、強電、弱電、燃氣、通風、消防、智能化、內裝修、幕墻、門窗、景觀、標識和綜合合管網等幾十個專業。同時又涉及到方案報批、施工許可、現場施工、項目營銷、工程驗收和竣工交付等各個階段。

時間跨度大，涉及專業多是設計工作的主要特點。在這樣的特點下，設計工作的重要性也突現出來，當然，同時也很難保證不出錯，不背鍋。

所有的公司在項目一出現錯誤的情況下，一般就會想到設計工作有沒有錯誤。在某些公司，設計總三個月被換是經常有的事情。

設計過程中容易出現的問題主要有以下5類：

一、 設計的周期過長，影響到項目報批

在房地產公司拿地伊始，往往很多工作的開展都依靠項目圖紙才能正常開展，從項目土地平整、地質勘探、營銷推廣、成本核算、資金核準等各部門的工作開展往往都需要設計最準確、最完善的圖紙。

一般的項目，如果設計圖紙不提前介入，要經過政府初步確認的圖紙大概需要一個月左右，在這一個月里，所有的部門都在等米下鍋。

二、 設計的變更多，影響項目的招標、施工以及銷售

記得有一次，在項目報批過程中，由于政府部門要求，項目必須進行規劃調整，涉及到項目的正負零高度、建筑高度、建筑排布和地下車庫輪廓線調整，這個時候，項目樁基已經施工到一半，部分地庫已經開挖，招采工作也已經進行。那一周，設計總就像是度日如年，每天都要面對各個部門的拷問與質詢。

三、 圖紙質量差，錯漏多，影響施工周期，成本浪費大

設計工作之所以成為人民公敵，其設計工作得不到認可，主要是原因是兩個：設計圖紙服務于全公司和設計圖紙質量確實差。

可現在講求快周轉，不光是資金，項目還包括人員，房地產公司的設計管理人員、設計師也在不斷地快周轉，人員不穩定，交接不順都大大地提升了圖紙出錯的概率。

四、 設計的前后不一致、專業之間不一致

設計工作還有一個最大的問題的就是前后不一致。

有一次營銷部發完所有的宣傳單頁后，正準備等待客戶蜂擁而來。不過等來了客戶，也等來的客戶的投訴。由于設計變更，原來的戶型發生了變化，面積增加了幾個平方。

對于一些敏感戶型來說，是致命的，比如142左右的戶型。營銷經理去找設計經理對質，為什么設計會發生重大變更。設計經理一臉無辜的說主要是測繪規范發生了重大的變化，面積大了出來，但是由于規劃已經公示，如果重來，需要兩個月左右的時間。這鍋也不知道誰可以背了。

五、 設計不合理，造成成本浪費

項目的成本70%來自于規劃設計，20%來自于施工圖設計，10%是在后期施工以及招采過程中的控制。

好的設計可以減少成本，差的設計浪費起成本來也是不馬虎的。有一次，由于設計原因，項目的窗地比超出了成本控制要求，成本要求設計調整方案，但是方案已經公示，如果再調整方案，方案又得重來。涉及到立面的調整，對營銷也無法交待。項目總召開專門的協調會，成本和設計各持一詞，最后，考慮到項目時間的問題，只能向集團打報告，進行成本的突破。

設計工作出現問題的6大原因！

1、工期短

設計的合理周期應該是在確定條件下，方案1個月，施工圖2個月。但是由于現在各個公司實施快周轉，項目的設計周期一再壓縮。如果一個項目采用369的話，3個月開工，6個月開盤，9個現金流回正。

如果項目3個月開工，除掉辦證的時間1-1.5個月，實際上設計院畫圖的時間是1.5-2個月，也就是設計院需要在前期條件不充分的情況來，開始工作。作為設計總，我經常在晚上兩三點收到設計單位發過來的資料，設計院一直處于一個超負荷的工作狀態，很難完全保證圖紙的質量。

2、政策變化大

設計工作比較難做的還有一個原因是政府的政策變化比較大，國家規范經常性調整，各地的政策又不一樣，從而導致設計的沒有辦法做到完全標準化。

從2011年到2015年，大型規范調整如下：2011年住宅設計規范進行調整，2013年，面積測繪規范調整，2014年，消防規范進行大規模調整，汽車車庫消防規范調整，2015年，車庫設計規范調整，地基規范調整，民用建筑可靠性鑒定標準調整。

這還只是列出的非常少的部分，可見相關技術規范一直在調整過程中，特別是容積面積規范的調整，幾乎是一年一次。

3、公司內部方案調整多

某新建2000床三甲綜合醫院項目在4年的建設周期內發生設計變更聯系單總計2245張，初步估算變更金額約占總造價的9%。

在項目建設過程中，多次變更使用功能，反復修改設計，在施工階段甚至是醫院投入使用后，這些現象依然反復存在，造成了諸多浪費。例如，進入裝修階段，建設單位提出將門診樓二層內某區域功能進行修改；眼科門診手術、婦科門診手術區啟用后才發現不符合醫院感染管理規范的要求，存在極大的交叉感染隱患，無法正常使用；消防設計采用原有規范，在審批時啟用新規審核，原設計需要根據新規范進行調整；施工單位施工水平參差不齊，無法完全達到設計的要求等等。

一般住宅設計會有以下幾個重要的階段：拿地方案，概念方案，初步方案，正式方案，擴初方案，正式施工圖。這些階段一般都會有公司或者政府參與評審。由于方案涉及的部門比較多，所以別的部門都會提相應的意見，所有的意見匯總起來，都會形成相應的變更。

也就是正常情況下，方案的變更在十次以上。假設施工圖是三個月完成的，一般來講一周時間左右，方案會形成一次大的調整。所以，在許多公司，即使方案總圖上會確定以后，還是存在著較大的變數，有的公司基本上可以上施工圖正式確定出白圖，而且認為在藍圖之前的都不算是變更。

4、設計管理隊隊伍專業性不夠

設計管理隊伍的專業性不夠一直困擾房地產公司的命題。

設計管理的隊伍一般來自于兩個地方：一是設計院工作過的設計師，一個是從應屆畢業的畢業生。設計管理是一個技術管理部門，既需要一定的技術，也需要有一定的管理經驗。在設計院工作過的設計師一般具有一定的專業知識，但是管理經驗缺乏，往往只關注圖紙的合規性，不注項目的可實施性，無法做到項目設計合理，成本適度。

大學畢業后直接進入房地產公司的往往專業深度有欠缺需要一定時間的鍛煉才能適應房地產公司的需求。一支設計隊伍，需要一段時間的磨練，短則一年，長則幾年，才能成熟，但是房地產公司希望設計人員是即插即用型的，隨到隨用，這也客觀上擴大了人員的管理出錯概率。

5、系統性不強

系統性不強，幾乎是每個公司設計管理的弊端。有很多公司出的圖紙建筑與結構不相符，結構與水電有矛盾，建筑與裝修有矛盾，這些幾乎是設計管理工作的常態。

有的水電工程師，甚至看不懂結構圖，也有的結構工程師，看不懂水電圖，在此情況下，根本就沒有辦法做到各個專業圖紙的綜合性。記得在以往有好幾次這樣的情況，電梯基坑忘記設潛污泵，地下室集水坑結構與水電對不上，電力的配電箱留在了剪力墻上，衛生間樓板中間有梁，空調板被幕墻擠得放不下空調，地下室風管直接穿越防火卷簾。這些全是各個專業的相互矛盾的問題，但是也是所有項目都會出現的問題。

6、團隊協同差

團隊協作差主要是體現在部門工作中的互相推委，補位性差，往往從自己單一專業出發，進行設計的，遇到需要多個專業把控問題，往往會被擱置。

曾經有一次，一個項目配電房需要電力和建筑兩個專業的人員共同確定，并與政府相關部門確認。結果，建筑師直接發一版圖紙到電氣設計師，電氣設計師認為建筑師已經確認位置，而建筑師又認為電氣工程師已經確定好所有條件。最后實施階段才發現所設置的位置和大小都存在著嚴重的問題。

另外一個問題是部門之間存在著嚴重的部門壁壘，比如在設計之前，需要設計與成本部確定每個分項的成本限額，然后按照成本限額進行設計。但是在設計過程中，成本部有時候往往不配合，認為設計文件不全，不能進行成本核算。

如何解決這些問題，核心就是要就建立優秀的設計管理體系，主要從4個方面實現……

 明確團隊目標，降低工作難度

一套好的設計管理體系，首先要搞清楚管理者的角色！

這個角色的定義主要包含有三個方面的問題：設計管理者與設計院設計師之間的關系；設計管理者的工作界限；設計管理者在房地產公司價值鏈中的地位。

設計管理工作的核心是創造價值，設計管理者的工作應該圍繞著創造價值這個點去做。

比如和設計院的溝通過程中，設計管理工作的重心始終是兩個：一是提升價值，加大項目溢價可能，保證公司意圖實現；二是減少成本出讓及設計院的錯誤。

設計管理者的工作界限也是圍繞著這兩點進行的，既將設計工作的前段做好，又對設計文件進行考核與校準。設計管理的工作其實還是圍繞著ＰＤＣＡ這個管理環在做。

設計管理工作在公司內部的定義上到底是產品創新還是設計執行呢？

這個問題是比較難回答的，因為公司的規模、所處的架構體系的位置不一樣，決定了其職責有所變化。作為一個公司來講，應該是兩者兼具的。一般大的集團公司，在集團層面做產品創新和標準化會多一點，在區域公司或者小的公司，做產品執行的會多一點。

由于設計公司的矛盾性與復雜性，所以設計工作需要一個體系化的制度、標準、流程以及會議形式來降低工作復雜度，明確設計工作的目標，從而達到快速有效的進行設計管理工作。明確目標和降低難度始終的設計工作重要方向。

確實目標和降低工作難度一般通過以下幾個方面來實現：產品標準化，工作流程化、管控精細化和關鍵項考核制度。

1、產品標準化

設計標準化以后，所有復雜的工作都變得有章可循。當所有的設計最后的結果是明確的時候，往往給設計者以及設計管理帶來了一個明確的目標，知道目標以后，往往也更容易知道問題所在，從而快速提升自己的能力，更方便解決這些問題。

產品標準化的意義還在于快速迭代，通過快速迭代迅速改正錯誤，減少下一次出錯的概率。所以有很多企業建立標準化以后，公司的產品快速提升，也是其在設計與施工過程中有了明確的標準，同時也更容易知道標準的問題所在，從而非?？焖俚奶嵘约旱哪芰?。

2、工作流程化

工作流程化是標準化很重要的一步。流程化的意義在于保證工作的合理性，通過團隊智慧減少系統性風險。

流程與授權一般是和起來用，權責利達到一個相對的平衡。設計部的管理工作往往涉及到全局，會對后續工作產生系統性的風險，采用組織決策的方式，通過流程與授權，減少由于決策人專業性不夠，全局性不夠帶來的系統性風險。同時，通過流程，也可以讓下層管理者熟知辦事過程，提升專業水平和管理能力，從而達到組織提升目的。

例如在進行設計方案確定的過程中，一般公司會要求組織專門的會議進行方案匯報，并對參與會議的人員有明確的規定。同時，對于會議決策以及會后的管理形為也會有明確的規定，這些流程都有效的保證了方案合理性，減少了方案出錯的概率。

另外設計變更，每個公司都非常重視，制定專門的流程。一般變更流程會明確告知變更的發起人，變更的審批流，變更的事項現場確認的過程，和變更結算的流程。通過這些流程，明確了在流程上人的權責利，也明確了事項處理的全過程，讓事項處理起來更通暢，有效的減少了亂決策和不決策事項的發生。

3、管控精細化

俗話說，魔鬼存在于細節。一個設計工作的落地，往往需要諸多細節的保障。所以市面上“心動的效果圖千篇一律，好看的實景區無從尋覓”。設計的細節，一方面依賴于設計院的精雕細琢，更多的方面，需要在設計管控方面從細節入手，對每一個細節認真推敲，做到心中有數。比如一個大堂裝修的設計，就需要在前期建筑方案設計階段，對建筑層高，結構梁高、樓梯與大堂之間的關系，大堂單元門高度和寬度進行把控。在施工圖階段，需要對消水栓的位置，水電管井的位置和電纜橋架的高度進行核對。在進行裝修設計過程中，需要對各個細節進行把控，綜合，從而達到一個完美的平衡。

任何設計工作的落地都需要一個長期綜合對各個流程節點的細節進行管控，從而保障每一個節點的合理性，最后達到一個完美的結果。

4、關鍵點控制

設計管控點比較多，如果全方位把控，往往比較難以實現，而且會大大降低項目的運行速度。一般的公司都會對項目的關鍵項進行把控。比如萬科在進行成本把控時，就對其中的22項進行把控，主要控制當中的7項。

像房地產公司在進行成本管控的時候，一般會對含鋼量，混凝土含量進行管控。在進行外立面控制的時候，一般會對窗地比和幕墻面積比進行管控。在進行車庫成本控制的時候主要管控車位面積大小。通過對這些關鍵項的控制基本可以非常有效的控制項目的成本，從而實現設計工作的可控性。

做好設計團隊管理

在現實生活中，往往也有這樣的例子，一個部門，流程、制度什么都沒有變，但是換了一個領導，部門的氛圍完全不一樣。

對于團隊工作的管理核心主要是有三點：一是降低團隊內每個人工作的難度，二是提升團隊成員的能力，三是打造團隊的整體氣質和向心力。

這三點可以通過以下幾個方面來實現。

1、計劃

計劃是有效降低團隊成員工作難度的一個措施。一個非常好的設計管控計劃一般包括三個方面：工作內容、完成時間和完成的標準。通過通盤的計劃，可以非常明確有效的告知團隊的每一個成員，他需要做的事情，需要在什么時間完成和達到什么標準。

這樣團隊中的每一個成員，在系統性管控方面的難度大大降低，另外，團隊的協同性大大加強。通過計劃的不斷調整與優化，可以大大減少因工作遺漏而帶來的事情拖延，大大提升團隊的效率。

2、管控

設計管控主要包括以下幾個方面：一是計劃的實時監督、二是工作效果的及時糾偏，三是對計劃工作的及時調整。

部門領導對于某項工作重視，可以通過日常管控實現，聚焦工作，提升團隊的整體戰斗力。

3、考核

現在每個公司都對績效排名，通過績效排名，對好的部門進行獎勵，對差的部門進行處罰。通過以上的措施，公司可以快速提升團隊的整體作戰能力，提升團隊的凝聚力。

但是，在部門內部，考核的體系往往會失效，主要是的原因在于，由于一個團隊中各個專業的性質不一樣，在每個階段的任務也不一樣。比如建筑專業涉及到前期報批報建工作，工作任務重，壓力大，景觀和裝修專業的工程師往往在示范區開放前的工作任務多，而水電專業的工作往往在項目交付過程中的任務最重。結構專業的壓力則集中在項目出正負零之前。由于每個專業的階段不一樣，所以很難在每個時間用一個標準去衡量。

對部門人員的考核，需要有一個比較好的機制，將每一個得到相對公平的對待，同時也需要從個人成長與團隊成長的角度，有意識的培養團隊的核心力量。

4、協同性

在確定總圖階段，需要景觀工程師對高差以及小區開口尺寸進行確定，在考慮設備用房的位置過程中，需要建筑、設備、結構和景觀一起參與，從而選定一個最佳的位置。在圖紙審查過程中，每一個專業的出圖，都需要有其他專業的聯審與聯簽，從而確定圖紙的準確性。

沒有完美的個人，只有完美的團隊，這是每個管理者必須有信條。

5、希望與使命感

要讓一個團隊成長，就要通過制度、流程和體系去保證，但更重要的是，通過合理的職業規劃，讓每一個人找到自己的位置。通過一項項工作，團隊每個人感覺到自己的成長，這是一項目既艱巨又細致的任務。在工作中學習，在工作中成長，讓每一個成員知道工作的意義所在，努力做到自己領域的強者。

同時，每一個人要有產品主義的態度，要將一個產品打磨成日臻完善的精品。在設計過程中，由于時間緊，任務重，很多的工作往往需要頂住壓力，才能夠達到完美的效果。特別是在示范區實施的過程中，時間特短，要求特別高，如果沒有堅持做好產品的決心，很難做出好的效果。一個設計團隊如果沒有一顆做好產品的決心，其靈魂就不復存在了。

打造優秀又不斷迭代的產品體系！

良好的設計完成度和不斷進步的產品呈現是每一個設計管理部門的最終目標。對于產品的打造，主要還是從以下幾個方面進行：

1. 標準化

標準化是設計管理的第一步，標準化的意義在于兩個方面：降低管理的難度和實現產品的快速迭代。設計工作相對復雜，充滿變化，通過設計標準化的處理，可以極大的保障產品的品質，降低工作難度。

設計標準化主要是四個方面的工作：第一是建筑外觀和風格標準化，第二個是戶型及產品標準化。第三是詳細節點標準化。第四是產品配置標準化。

通過對建筑外觀、戶型產品、詳細節點以及產品配置的標準化，可以將有效地將設計的各個工作固化下來，讓設計管理人員更清晰的知道設計產品最后呈現的樣子。另外，通過標準化，可以對產品快速跌代，將以前設計工作中不良因素去掉，從而實現一個日臻完善的產品。

2. 大數據體系

設計工作中有很多不可控的因素，無法用完全的邏輯推理性解決?，F代大數據系統很好的解決了這些缺陷。通過對大量項目數據統計，可以很清晰的知道項目設計工作在行業中的位置，可以改進方向。

另外，通過大量項目的統計，也可以知道客戶審美的傾向性，從而快速確定項目的風格意向。當然，現在大量項目風格趨同也是這個原因，很多的人通過一些網紅的項目，來判斷現在市場的傾向性。

物極必反，大量項目扎堆往一個方向走的時候，必須帶來大量雷同的產品，從而造成風格趨同性，但是這也是創新的好時機，可以通過項目的創新獲得相應的市場份額。

3. 持續改進

沒有一個好的產品是一次成型的，需要團隊不斷的打磨。如何持續改進自己的產品，如何在設計過程不斷提升自己，需要設計部門在以下兩個方面下功夫：持續不斷的復盤計劃，不斷通過設計變更和圖紙優化調整現有設計。

一個項目標準化確定下來以后，往往會有很多不合理的地方，在項目實施和交付過程，這些問題會逐漸暴露出來。標準化的意義就是在于持續改進，通過不斷的優化，在項目設計階段，施工階段和最后完成之后，都可以對設計進行優化與調整，從而達到更加完美的產品體系。

關注成本和品質的平衡

設計管理工作有一個很重要的目標就是成本優化，減少成本和增值服務同樣重要。一個好的設計一定是成本合理的設計，但是過分強調成本也是不可取的，主要原因中施工中的誤差以及外部條件的變化可能會使控制過于嚴格的設計帶來系統性風險。

設計管理中的成本管理主要是通過以下幾個方面來實現：

1、標準化

設計標準化對于項目成本控制的意義是巨大的。標準化的產品體系，具有相同性質的外立面、項目內部配置標準以及關鍵項的控制，可以十分有效的控制項目成本。從項目剛剛開始，成本便可以十分清楚地被控制。特別是對一些細節部分的標準化，可以將成本控制到比較精細的程度，在項目拿地方案完成之后，就可以很清楚的知道項目的成本大小。

2、數據化

數據化是設計成本管控非常重要的一步，將所有的設計數據都用相應的數據表述出來，并且約束其范圍，這是成本管控最有效的方法。

一般的公司都有一套成熟的成本管控體系。比如含鋼量、混凝土含量、窗地比，單車位面積等。這些數據化的管控都非常有效，而且直觀的去監控設計的合理。但是這些數據都是一些對結果進行把控的數據，需要一些中間數據進行把控。比如對于住宅窗地比這個數據，如果采用0.21的限額，其實可以轉化為具體對開間尺寸的窗的大小，比如3米開間的窗對應的尺寸1.5*1.5m，3.6米開間的尺寸為1.8*1.5米。這樣在設計管控過程中就一目了然，只要滿足這些尺寸，就可實現窗地比的控制。之前我也嘗試過對一些結構尺寸進行數據化的控制，發現這結后期成本管控是非常有效的。

比如我們在做景觀設計時，要把控成本數據，首先將那些標準化的構件比如小區大門，單元門口以、車庫出入口和圍墻長度列出來，得出相應的成本數據。然后再將其他沒有辦法具象化的東西用數據化去控制，比如兒童游樂場的總成本、每100平米大喬木的數量，小區的軟硬比例等。通過這些數數據的管控，做到景觀成本的全把控。

3、可視化

可視化主要是在于在進行設計的時候，讓成本變成可見的東西。這主要是體現在立面描述，材料把控以及景觀室內設計。在我們進行一個項目設計之前，力圖將所有的設計表述成可以看得見的東西，這樣對于成本把控有著非常積極的意義。

比如我們在描述一個立面材料時，不要寫淺色石材，而要寫成600*600，3厚，黃金麻，并附上實樣。當我們將所有的材料都描述成大家都可以感知到的實物的時候，成本的管控就非?？煽亓?。

結語

設計工作是復雜的，多變的，不可能一言概之，不過，萬變不離其宗。所有的工作，只有放到實際環境中去討論，才會變更有意義，也只有從實際出發，把控設計流程，才能真正做百戰百勝。

用毛澤東在《改造我們的學習》的最后一句話作為結尾：“我們走過了許多彎路。但是錯誤常常是正確的先導。在如此生動豐富的中國革命環境和世界革命環境中，我們在學習問題上的這一改造，我相信一定會有好的結果?！?/span>